Numa altura em que o conceito de inovação parece estar na moda no nosso país, (ou pelo menos apela-se para que esteja) revela-se pertinente pensar um pouco sobre os possíveis obstáculos para atitude de inovar no dia-a-dia, na tal perspectiva de melhoria contínua. Afinal o que faz parar as nossas ideias? O que nos puxa para trás? O que faz com que um projecto inovador não vá para a frente?
Há que esclarecer um ponto: qualquer pessoa pode inovar! Não há aqui limites de idade (auto) impostos ou habilitações mínimas necessárias. Em muitos aspectos quem tem mais experiência, tem até mais capacidade de inovação! A experiência que se traduz em conhecimento acumulado é preponderante para se saber como inovar pelo caminho menos complicado.
No entanto, se não podermos ou quisermos usar uma tal capacidade ela de pouco nos serve… Há que a aplicar mesmo. Não o fazer é transformar essa experiência em frustração para si e pode até criar muros de amargura que impedem a inovação levada a cabo por outros.
Porém, não basta ter uma ideia. Para inovar é preciso ter esperança sustentada de que a ideia terá boas probabilidades de ser compreendida, pelo menos, e possivelmente aceite. E aqui entram precisamente os decisores: a gestão de topo e intermédia. Muitas vezes, a recusa em analisar propostas, por parte dos decisores, ou o adiar de decisões durante meses ou anos, devido a grupos de pressão contrários, são factores que estimulam a resignação desiludida, que se revela “entre-dentes” em maus ambientes de trabalho e em maus resultados nas organizações. Este” dominó” pode levar ao fim ou, pelo menos, ao não desenvolvimento de organizações inteiras (coisa que não agrada a ninguém, especialmente gestão de topo e intermédia).
A recusa de análise de uma ideia, por parte de um líder, ou o seu permanente adiamento surge, muitas vezes, na forma de suposta ponderação (como se quem inovasse não pudesse também ser ponderado). Ora, sejamos francos, o que se passa é que nalguns casos a decisão de “deixar cair” já há muito está tomada e não se quer assumir “cara-a-cara” ou publicamente. Noutros casos, os decisores não estão dentro do assunto e não o querem admitir, julgando que isso seria revelar fraqueza ou ignorância. Nada mais errado…
A tal suposta ponderação, capa utilizada por gestores (que de líderes pouco têm), constitui-se, na verdade, como simples resistência consciente ou inconsciente à mudança. Nesta linha, as influências dos gestores, que adoptam este tipo de atitudes, são transmitidas de uma forma supostamente “rigorosa”, ponderada e sábia, baseada num estatuto que se solidificou ao longo dos anos nos corredores do “diz que disse” e não no diálogo franco, como defende um dos maiores líderes de sucesso no mundo das organizações, o norte-americano Jack Welch no seu livro “Vencer”.
Nestas condições, a competência fria do parecer sobrepõe-se à competência real do ser e isto, no contexto das organizações, abre espaço à tomada de decisões com base em critérios irrealistas, injustos e pouco claros que, caso após caso, podem criar “efeitos bola de neve” que comportam custos elevadíssimos! É que, neste campo, um caso nunca é apenas um caso: é um critério assumido, um precedente… Para não abrir “caixas de Pandora”, a receita para um bom líder é só uma: ter visão global, de longo prazo e corajosa.
Através da postura austera e imagem “profissional” (que não resulta em efectivo bom desempenho, sublinhe-se), os gestores ou simples trabalhadores, que optam pelos métodos mais redutores, infelizmente, ganham, não raras vezes, pontos em relação a todos os potenciais inovadores (de qualquer idade sublinhe-se) que têm, de facto, ideias, opiniões próprias e construtivas que passam a ser ridicularizados e apontados como meros entusiastas, precipitados e mesmo ingénuos!...
Há que aqui esclarecer uma coisa: admitir, sem complexos, que não se entende uma ideia ou um assunto e procurar ouvir de um subordinado ou colega uma explicação sobre a matéria é um grande passo para uma tomada de decisão respeitada e de qualidade, mesmo que a resposta final até seja não! Desta forma se transmitem até valores e bons exemplos que depois descem na hierarquia, tais como a humildade e a lógica de que o “saber não ocupa lugar”. Estas características estão presentes nos bons líderes, produzindo grandes resultados no dia-a-dia de inovação e reforçando a sua própria liderança carismática na visão dos seus colaboradores.
Concluindo: a verdadeira ponderação e experiência adquirida deverá servir para ajudar, limar, contribuir e não somente para reprimir, abafar, destruir... É certo que há boas e más ideias, mas há também decisões bem ou mal fundamentadas e são necessários factos, não apenas receios, dados sem contextualização global ou suposições.
