DO ERRO À OPORTUNIDADE

No universo do trabalho, a detecção de um erro é um momento fulcral. Em primeiro lugar, na medida em que é naturalmente comum, pois errar é humano também nas organizações de qualquer parte do mundo, não só no nosso Portugal. Em segundo lugar, respostas a questões como “quem”, “o quê”, “como”, “o que levou a que ocorresse” ou “o que fazer no futuro” revelam-se decisivas para bem ou mal gerir um erro. Afinal como poderemos saber fazer as coisas como deve ser? Uma pequena pista poderá passar por distinguir quais as questões realmente importantes a abordar quando surge um erro…

Soluções? Despedir pessoas é aparentemente solução óbvia para qualquer “patrão-capataz”, que só aparece para “apontar dedos” quando há “asneira”. Seguindo esta via, é fácil culpar um trabalhador, num meio recheado de sábios chefes, que “lavam as suas mãos “ das responsabilidades das falências: “foi um azar”, “tínhamos muitos impostos”, “os salários deviam ser mais baixos, é só direitos e há por aí mão-de-obra mais barata”, “foi culpa concorrência com os países mais desenvolvidos que têm mais subsídios”, “os trabalhadores deviam era trabalhar mais horas” e por aí adiante…

No entanto, o sucesso e a sobrevivência das organizações tem sido feita, nalguns países de sucesso, onde se trabalha menos horas, mas com mais rentabilidade (onde não se trabalha mais - horas -, mas sim melhor), onde os salários são mais altos, assim como as medidas de protecção laboral e social, onde a carga fiscal é maior, mas rigorosa e de aplicação transparente, etc. Razões são várias, mas uma é fundamental: outra aposta na abordagem ao erro!

Vejamos, esta outra maneira de “reciclar” os erros assenta no incentivo que os gestores dão, no dia-a-dia de trabalho, aos trabalhadores para que estes, de forma interessada, responsabilizadora e até autónoma, imediatamente iniciem o processo de rever “à lupa” procedimentos que estiveram na origem de um qualquer erro.

Em soma: abertura e nada de dramas! Os líderes com esta visão perceberam as vantagens de uma cultura “anti - diz que disse”, já que aqui não há lugar para apanhar bodes expiatórios, nem para louvar peritos em “tirar a água do capote”… Estabelecendo e defendo estes valores, retira-se o palco às vazias actuações teatrais e ao seu peso em avaliações do desempenho ou “palmadinhas nas costas”...

E porque o fazem? Por serem líderes (de empresas, associações, clubes, partidos, governos, etc) mais bonzinhos? Ou por terem muito dinheiro e que não se importarem de o perder? Muito pelo contrário! Na actual sociedade capitalista, para o bem e para o mal, todos querem ganhar dinheiro. De uma forma muito simples: fazem-no sim simplesmente por que perceberam que a partir da análise do erro, muitas vezes, surge a inovação e com esta a melhoria dos resultados!

A diferença é notória: o “patrão-capataz” acha que a sua missão é “caçar” os erros ou melhor quem os comete, enquanto que o gestor do século XXI vê os erros (aproveitando a sua análise pelos seus colegas de equipa) como oportunidade para dar um “salto” inovador, que lhe permita ficar à frente de outros concorrentes: uma verdadeira “reciclagem” construtiva e sem dramas! Assim, também se conquista o “amor à camisola” dos elementos da sua equipa e não apenas o amor ao salário no final do mês.

Tendo em conta o peso do horário laboral, insegurança de vínculos e pressões transportadas para a vida pessoal e familiar existentes na sociedade de hoje em dia, acreditem que as pessoas sentem falta de se poderem identificar com algo, de agarrar qualquer coisa com unhas e dentes, confiar e lutar por um líder, entregar-se a uma equipa se… sentirem que são protegidas enquanto pessoas sinceras, humanas e com vida para além do trabalho, não escravos modernos…

Visto isto, se pensarem qualquer coisa do género “isso é muito bonito, mas isto está complicado”, pensem no que me disse há tempos um bom e sábio amigo, “é preciso transformar as dificuldades em oportunidades”.

vascoespinhalotero@hotmail.com

(*) Psicólogo do Trabalho e das Organizações / Orientação Vocacional

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A DOUTORICE, SEGUNDO ESTE ADMIRADOR DE EÇA DE QUEIRÓS

Para ler com sorriso descontraído e relativo de quem sabe e demais não quer ralar…

Como sabemos, o nosso país está recheado de grandes contradições económicas, sociais e culturais: aparências com “telhados de vidro” misturadas com muitas manias de grandeza... Em jeito de caricatura à moda de Eça de Queirós, vale a pena dar uma vista de olhos em alguns exemplos.

Há gente que soa a sofisticada e competente, com ar responsável e maduro, sabe de cor os currículos da gente importante a quem não dispensa as mais respeitosas mordomias de Exmo., Exma., Excelentíssimo, Digníssimo, Senhor Doutor ou Caro Engenheiro, entre outras palavras com ouro adornadas. Exímios na arte de estender a passadeira vermelha, não permitirão jamais que nenhuma bota de alta patente fique sem o devido lustro brilhante!

Há gente que se mascara de humilde, mas que, com conversa matreira, faz sentir um aperto de desconfiança (parece que algo não bate certo) a quem por ali está. Gostam de lembrar, a quem está ao lado, as desgraças do mundo, os coitadinhos e outras conversas fiadas que, contadas à sua maneira, levam a que aparentemente a sua canonização peque por tardia e a que verdadeiramente a sua “auréola” lhes dê passe-livre para se aproveitarem dos menos atentos à sua santa hipocrisia…

Há gente formada que se esconde atrás de “paleio” técnico que atemoriza qualquer pessoa, como que exigindo a devida vénia. Verdadeiros especialistas que envergam fato e gravata com pompa ou vestido de executiva com classe, fazendo questão de manter o seu órgão olfactivo direccionado geometricamente para o local onde apenas os sábios merecem estar: o céu… Sempre que podem, expressam, de forma piedosa, pena por não se poderem permitir gozar os simples costumes da simpatia, dado encontrarem-se num patamar de sabedoria “mitológico”, que exige rigor no alinhamento dos papéis, pastas e canetas Parker… Convictos da sua condição de iluminados, basta-lhes “estar ali” e dar a honra de ter uma ou outra conversa paternal com o povo, cujo óbvio e único dever constitui prestar-lhes vassalagem. São refinados apreciadores de um digno tratamento recheado de Exmo., Exma., Excelentíssimo, digníssimo, Senhor Doutor ou Caro Engenheiro...

Há ainda gente que se perde em atitudes subservientes de auto-rebaixamento e humilhação perante chefes ou patrões (como se isso fosse essencial para “amansar a fera”, que continua a humilhar diariamente por que “cheira” esse medo à distância). Revelando um gosto secreto por prestar continência militar pelo raiar da manhã, são os primeiros a denunciar os boatos ao “manda-chuva”, os típicos “queixinhas” da escola primária, que preferem não enfrentar quem os explora, auto-convencendo-se de que “muita sorte temos nós, pois até podia ser bem pior”…

Porém e felizmente, há também gente diferente… Pessoas que têm a coragem para olhar de frente, com um sorriso distanciado, para as manias de grandeza (que sem público ficam perdidas). Que dão um “murro na mesa” nos momentos-chave em que os representantes das aparências com “telhados de vidro” tentam semear dúvidas, gerar intrigas e continuar a manipular nos corredores da desconfiança… São normalmente os responsáveis pelos nossos saltos qualitativos de desenvolvimento económico, social ou cultural.

Ora, as maneiras de ser de cada um não são, de forma alguma, uma “marca de nascença” impossível de mudar. Cabe a quem lidera, dirige ou governa definir em que características pretende apostar e apontar como exemplo para ser seguido por todos os outros e abertamente porquê. Os costumes, as tradições e/ou as mentalidades não nascem, continuam ou mudam ao acaso, dependem sim precisamente destas decisões…

Se estas decisões se tomam com base na demagogia, no medo de desagradar aos “poderosos”, na intenção de “distribuir o mal pelas aldeias”, no “agradar a toda a gente” (especialmente aqueles “complicados”), na garantia de uma suposta estabilidade que apenas aumenta o poder de quem influencia pela chantagem e pelo “bluff”… chegamos ao Portugal do passado e do presente.

E se estas decisões forem tomadas de outra maneira?... Será que o Portugal de futuro pode existir sem esta mudança de base na forma como as nossas lideranças tomam decisões? Assim se poderá fazer a diferença ou não...

vascoespinhalotero@hotmail.com
(*) Psicólogo do Trabalho e das Organizações / Orientação Vocacional
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A MULTA E O EXEMPLO

Como sabemos, o nosso país está recheado de grandes contradições económicas, sociais, culturais e de aparências com “telhados de vidro”!... Senão vejamos alguns exemplos deste último aspecto.
O Presidente da República surgiu, recentemente, preocupado com o desinteresse e aparente falta de vontade de participação, por parte da juventude, em aspectos como a cidadania e política. Esqueceu-se, ou assim o pareceu, que as portas, que poderiam dar realmente influência, só estão abertas para juventudes partidárias dos maiores partidos.

Nestas “juventudes”, muitas vezes (claro que há sempre excepções milimétricas), o modelo para “chegar alto” não é o ter e debater de ideias, mas sim aprender as manhas e o saber estar dos bastidores da politiquice com os mais velhos, para, no futuro, serem exactamente iguais a eles e garantir a sucessão “estável”, que, consequentemente, afasta a política e a cidadania da real juventude!...

O actual Presidente da República, que já esteve uma década como Primeiro-Ministro, tinha como famoso lema, na altura: nunca se enganar e raramente ter dúvidas. Não é propriamente uma atitude que dê as boas vindas a uma juventude que se quer próxima da política e da cidadania…
Por outro lado ou talvez pelo mesmíssimo lado, o actual Primeiro-Ministro parece também ele seguir este lema, quem sabe devido inclusivamente à mesma formação de juventude partidária… Elogiado pela sua determinação e sentido de rumo, paradoxalmente ou não, conta no seu currículo profissional com vários sinais “indeterminados” ou pelo menos com rumo duvidoso…

Poderíamos relembrar a história do súbito deputado engenheiro que ficou muito mal contada ou mesmo aquela em que, enquanto engenheiro-técnico, assinava projectos de construção para concelhos vizinhos, feitos verdadeiramente por técnicos “amigos” que trabalhavam nesse próprio concelho e que por lei não poderiam ter tais “biscates”…

Mas há um caso recente que faz derreter toda a aparente elevação (valor tão apregoado como argumento contra a apresentação de críticas da oposição sobre o não cumprimento das suas promessas eleitorais) defendida pelo Primeiro-Ministro…

Sucede que o Governo e, consequentemente, o Primeiro-Ministro assinaram e aprovaram uma lei “anti-tabaco”, transposta de directivas da União Europeia, com o propósito de proteger os cidadãos não fumadores (e não apenas para proibir que se fume em locais fechados, como às vezes se ouve dizer). Ora, sucede que, passados uns meses, é este mesmo Primeiro-Ministro apanhado em não cumprimento. Seria fácil vestir a pele de juiz e censurar o caso por si só, no entanto, há que reconhecer que todos somos humanos (mesmo o Primeiro-Ministro) e qualquer cidadão pode, intencionalmente ou não, deixar nalgumas situações de cumprir uma lei, sabendo claro que estará sujeito a justas punições…

Como tal, diz o senso comum que, mesmo com uma boa educação para a cidadania, uma lei, que não tenha previsto punições a aplicar aquando do seu não cumprimento, não serve para nada, pois corre o sério risco de não ser respeitada por ninguém… E se estão previstas punições, nos casos detectados, há que as aplicar, seja a quem for… A todos? Parece que não, o último exemplo descarado é mediático e vem de cima…

Pensou então o Primeiro-Ministro que bastaria um simples pedido de desculpas via comunicação social, com o habitual desdém pela polémica gerada (como se fossem meros boatos de imprensa cor de rosa), para ficar tudo em “águas de bacalhau”… Pergunto eu: então e o pagamento da multa? Não é um cidadão como os outros?

Imaginem se a partir de agora todos os que infringissem a lei, por exemplo de trânsito, também pensassem que bastaria chamar o jornal da terra para pedir desculpas e dizer que não voltam a fazê-lo (que vão deixar de conduzir ou de fumar…)!

O Primeiro-Ministro poderia ter assumido o erro, pago a multa e dado o exemplo para todos os portugueses (só lucraria com isso em todos os aspectos, pois inclusivamente a sua imagem de arrogância seria atenuada e a sua demonstração de humildade iria faze-lo subir nas sondagens com eleições à porta…). Mas não resistiu… Simplesmente a sua arrogância foi mais forte e ele próprio bem mais fraco, no que respeita a manter a “sua” elevação…

Vejam o artigo que saiu no Diário de Notícias sobre este facto: http://jn.sapo.pt/PaginaInicial/Nacional/Interior.aspx?content_id=975555

vascoespinhalotero@hotmail.com
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O DESAFIO DO DIA-A-DIA: IDEIAS E INOVAÇÃO

Numa altura em que o conceito de inovação parece estar na moda no nosso país, (ou pelo menos apela-se para que esteja) revela-se pertinente pensar um pouco sobre os possíveis obstáculos para atitude de inovar no dia-a-dia, na tal perspectiva de melhoria contínua. Afinal o que faz parar as nossas ideias? O que nos puxa para trás? O que faz com que um projecto inovador não vá para a frente?

Há que esclarecer um ponto: qualquer pessoa pode inovar! Não há aqui limites de idade (auto) impostos ou habilitações mínimas necessárias. Em muitos aspectos quem tem mais experiência, tem até mais capacidade de inovação! A experiência que se traduz em conhecimento acumulado é preponderante para se saber como inovar pelo caminho menos complicado.

No entanto, se não podermos ou quisermos usar uma tal capacidade ela de pouco nos serve… Há que a aplicar mesmo. Não o fazer é transformar essa experiência em frustração para si e pode até criar muros de amargura que impedem a inovação levada a cabo por outros.

Porém, não basta ter uma ideia. Para inovar é preciso ter esperança sustentada de que a ideia terá boas probabilidades de ser compreendida, pelo menos, e possivelmente aceite. E aqui entram precisamente os decisores: a gestão de topo e intermédia. Muitas vezes, a recusa em analisar propostas, por parte dos decisores, ou o adiar de decisões durante meses ou anos, devido a grupos de pressão contrários, são factores que estimulam a resignação desiludida, que se revela “entre-dentes” em maus ambientes de trabalho e em maus resultados nas organizações. Este” dominó” pode levar ao fim ou, pelo menos, ao não desenvolvimento de organizações inteiras (coisa que não agrada a ninguém, especialmente gestão de topo e intermédia).

A recusa de análise de uma ideia, por parte de um líder, ou o seu permanente adiamento surge, muitas vezes, na forma de suposta ponderação (como se quem inovasse não pudesse também ser ponderado). Ora, sejamos francos, o que se passa é que nalguns casos a decisão de “deixar cair” já há muito está tomada e não se quer assumir “cara-a-cara” ou publicamente. Noutros casos, os decisores não estão dentro do assunto e não o querem admitir, julgando que isso seria revelar fraqueza ou ignorância. Nada mais errado…

A tal suposta ponderação, capa utilizada por gestores (que de líderes pouco têm), constitui-se, na verdade, como simples resistência consciente ou inconsciente à mudança. Nesta linha, as influências dos gestores, que adoptam este tipo de atitudes, são transmitidas de uma forma supostamente “rigorosa”, ponderada e sábia, baseada num estatuto que se solidificou ao longo dos anos nos corredores do “diz que disse” e não no diálogo franco, como defende um dos maiores líderes de sucesso no mundo das organizações, o norte-americano Jack Welch no seu livro “Vencer”.

Nestas condições, a competência fria do parecer sobrepõe-se à competência real do ser e isto, no contexto das organizações, abre espaço à tomada de decisões com base em critérios irrealistas, injustos e pouco claros que, caso após caso, podem criar “efeitos bola de neve” que comportam custos elevadíssimos! É que, neste campo, um caso nunca é apenas um caso: é um critério assumido, um precedente… Para não abrir “caixas de Pandora”, a receita para um bom líder é só uma: ter visão global, de longo prazo e corajosa.

Através da postura austera e imagem “profissional” (que não resulta em efectivo bom desempenho, sublinhe-se), os gestores ou simples trabalhadores, que optam pelos métodos mais redutores, infelizmente, ganham, não raras vezes, pontos em relação a todos os potenciais inovadores (de qualquer idade sublinhe-se) que têm, de facto, ideias, opiniões próprias e construtivas que passam a ser ridicularizados e apontados como meros entusiastas, precipitados e mesmo ingénuos!...

Há que aqui esclarecer uma coisa: admitir, sem complexos, que não se entende uma ideia ou um assunto e procurar ouvir de um subordinado ou colega uma explicação sobre a matéria é um grande passo para uma tomada de decisão respeitada e de qualidade, mesmo que a resposta final até seja não! Desta forma se transmitem até valores e bons exemplos que depois descem na hierarquia, tais como a humildade e a lógica de que o “saber não ocupa lugar”. Estas características estão presentes nos bons líderes, produzindo grandes resultados no dia-a-dia de inovação e reforçando a sua própria liderança carismática na visão dos seus colaboradores.

Concluindo: a verdadeira ponderação e experiência adquirida deverá servir para ajudar, limar, contribuir e não somente para reprimir, abafar, destruir... É certo que há boas e más ideias, mas há também decisões bem ou mal fundamentadas e são necessários factos, não apenas receios, dados sem contextualização global ou suposições.

E QUANDO, NO TRABALHO, ALGUÉM ERRA?

Quando erramos, todos nos sentimos um pouco como Joseph K., personagem criado por Franz Kafka para o seu livro “O Processo”. O desconforto instala-se, a nossa auto-estima é espremida, assaltam-nos culpas, olhamos para o lado rezando para que talvez não se note, desesperamos pelos dias mais calmos e invejamos quem parece ter sempre tudo sob controlo… E assim nos surgem as duas dúvidas: agora o que é que eu faço e quem me pode ajudar?

Não há receitas, embora haja princípios, que dependem dos valores de cada um, que solidificam personalidades e caracterizam normalmente os trabalhadores com mais sucesso. Vamos a propostas… Por mais humilhante e/ou injusto que, por vezes, possa parecer, é preferível assumir o erro, com humildade e sem complexos, nem dramas. Depois procurar sozinho e com um grupo (uma coisa nunca exclui a outra) as causas para, de seguida, elaborar um plano para que não se voltem a repetir os mesmos erros.

Um aspecto é importante que se esclareça para que não se construam obsessões ou medos para o futuro: inevitavelmente vão aparecer outros erros, é humano e ainda bem que assim é. Concluindo com sublinhado: assumir com humildade e procurar resolução para evitar que se repita (uma coisa sem a outra provoca mais tarde ou mais cedo incoerências e “telhados de vidro”).

Poderão dizer-me que se trata de uma abordagem demasiado simplista e mesmo ingénua… Pois, é certo que se pode aprender muito com um erro, inclusivamente aprender a esconder os erros! É verdade… Porém, ao faze-lo acabamos por tornar mais provável que, no futuro, cometamos mais erros ainda, especialmente os mesmos, e, mais tarde ou mais cedo, alguém vai reparar no nosso disfarce…

Quando estamos num grupo de trabalho, a exigência e apoio andam de mãos dadas, para o bem e para o mal. Ora, a “digestão” dos erros dos seus elementos são momentos que um líder pode (deve) aproveitar para tirar uma radiografia à coesão da sua rapaziada.

Num grupo em que existe desconfiança, busca e acusação gratuita dos erros alheios, ou seja dos restantes colegas, saltam à vista, desta forma, conflitos futuros, que se murmuravam “baixinho”. Nestes ambientes de “caça às bruxas”, conceitos como objectivos partilhados tornam-se artificiais, restritos ao que está no papel, enfim, uma farsa. Paradoxalmente ou não, pode revelar-se como solução de médio/longo prazo para esta “epidemia” que pode afectar qualquer equipa…

Quanto ao curto prazo, sabe-se que é, muitas vezes, nos momentos de assumir erros que se constroem coesões de grupo, cumplicidades, legitimam lideranças francas e verdadeiras. Por vezes, é preciso aproveitar um “abanão” forte para que problemas escondidos possam ser assumidos “olhos nos olhos” e se possam tomar decisões corajosas, de forma consensual e responsabilizadora.

Quando se lidera um grupo e alguém erra, há que ver o que falhou e não quem falhou, pois quem falhou sabe e isso basta-lhe. Não é preciso que lhe atirem isso constantemente “à cara”, de forma destrutiva. Os ácidos “apontar de dedo” apenas constroem ressentimentos, planos de vingança e promessas de retribuição dos “elogios” aos “juízes”… Até porque, inevitavelmente, toda a gente algum dia, nalguma hora, em qualquer tarefa irá acabar por errar…

Um erro bem apoiado construtivamente pelo grupo, com vista à sua prevenção futura, sem “apontar de dedos”, nem o denegrir do trabalho ou profissionalismo do visado, vale concerteza mais do que mil elogios!

É muito importante também que não se faça um drama de toda a situação e que as coisas, dentro do possível, se resolvam dentro do grupo de trabalho. Não é por acaso que no mundo do desporto se diz que tudo o que se passa no balneário, fica no balneário.

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DECIDIR SOBRE A GENTE COM A GENTE

Nos tempos que correm, em que se desespera por migalhas milagrosas, que nos guiem pelos escuros caminhos da saída labiríntica da crise económica e social, a antiga palavra invenção, bem castiça e portuguesa, ganha uma ponta de pompa sofisticada e iluminada, que constitui um novo conceito definitivamente na moda: a inovação nas organizações.

É altura de mudanças, toda a gente o sente. Porém, pergunta-se: de que modo, por que vias, com que procedimentos, com que tipo de pessoas e com que cultura? Pelo menos um resultado imediato é facilmente percepcionado: há mais reflexões, mais questões, mais vontade de contribuir e de fazer algo para melhorar a “nossa” vida.

Mais gente usa e ouve as palavras e ideias com “garra”, independentemente do contexto da nossa sociedade ou das regras de imposição que se queiram “decidir à partida”, tentando abafar uma qualquer discussão por se “catalogar” as pessoas como demasiado ignorantes ou ingénuas para terem uma palavra útil a dizer… Sem dúvida, algo vai mudar, espera-se que mude (para) bem.

Apesar de todas graves privações que a população portuguesa tem (e terá ainda?) que passar, vale a pena, por momentos, desfrutar desta energia mobilizadora que constitui a vontade fazer alguma coisa para “dar a volta a isto”. Pois esta é a atitude-chave que faz render o diálogo, que o torna sério e levado a sério.

As pessoas dão mais genuinamente de si e param para pensar (sem perder tempo) e põem mãos à obra em equipa (pois dão-se conta nestes momentos que sozinhos não vão lá). As reuniões passam, nestes breves momentos quase épicos, a ser guiadas pela utopia construtiva da procura da melhoria sustentada do bem-estar comum. Na minha opinião, é precisamente este “toque” que determina se uma decisão irá ter, no futuro, bons ou maus resultados, em termos de envolvimento social.

São fases em que todos os elementos de uma sociedade ou organização pensam a sua realidade, voltam a questionar-se abertamente e com isso fazem o mais difícil: geram decisões estruturais de forma participada. Decidir sobre a gente com a gente. Depois disto todos estamos no mesmo “barco”, para aguentar quando as coisas correm bem e quando correm mal.

Quando os dirigentes da nossa sociedade e das nossas organizações públicas e privadas tiverem visão e souberem ouvir esta corrente, verão que o seu trabalho será facilitado… Já se continuarem a julgar que apenas eles são capazes de pensar… Os resultados e os factos da nossa História falam por si. Não se pode inovar no século XXI com métodos de gestão do século XIX… Mas a julgar pelos “humildes” ordenados, indemnizações, ajudas de custos e pensões de muitos dos administradores das “nossas” empresas públicas e privadas, devemos ter uma super-gestão!...

O QUE SE FAZ AGORA NÃO SE FARÁ DEPOIS

Como me disse um amigo recentemente o que se faz agora não se fará depois e, dadas as actuais contingências sócias, económicas e laborais portuguesas, parece ter chegado o momento de aproveitar uma oportunidade: das organizações portuguesas (públicas e privadas) darem o “salto” na sua cultura organizacional.

Deverão abandonar-se os antigos métodos do “patrão” único sabedor passando para uma nova fase de partilha de responsabilidades, objectivos e resultados. Espera-se que se abra espaço para que a abordagem de ideias, de onde quer que estas venham, independentemente da sua formação, hierarquia ou popularidade, e não apenas de supostos “iluminados de fato e gravata” que exploram mão de obra barata, impondo competentes silêncios como modus operandi da suposta seriedade.

No entanto, todo o povo sabe que várias cabeças pensam mais do que uma. Mas há que ir mais além… Ora, mesmo respeitando as componentes técnicas de cada um, urge, hoje em dia, promover, sem demagogias ou defesa de lobbies, a abertura da inovação de qualquer lado para qualquer lado. Isto é, por mais que um mecânico conheça a sua realidade é possível que uma boa inovação e ajuda ao seu trabalho possa surgir de um colega sapateiro ou de outra profissão, de um cliente antigo ou até de um recente.

Não há mal nenhum em inspirar a forma de inovar no nosso trabalho na forma de trabalhar de colegas de outras funções mesmo que nada similares. Será caso para dizer que várias cabeças pensam mais do que uma e quanto mais diferentes foram essas cabeças melhor. Enfim, a tal transversalidade de saberes.

Talvez não seja por acaso que a metáfora que se utiliza, hoje em dia, no mundo da gestão de recursos humanos nas organizações, não seja já a da visão da ermpresa-orquestra conduzida por um maestro e com secções instrumentos bem definidas e ultra-respeitadoras das suas pautas, como parecia fazer sentido há uns anos atrás.

A visão mais recente apresenta-nos a metáfora dos grupos de improvisação de jazz, cujo líder dá liberdade aos seus músicos para improvisarem, entrarem em sintonia com os seus colegas, sentindo, nos temas musicas que tocam, os “momentos certos” para solarem. Enfim, para inovarem em conjunto a partir dos pedaços de inovação espontâneos de cada um!....

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